Je peux accepter l’échec, tout le monde échoue dans quelque chose. Mais je ne peux accepter de ne pas essayer
Eric : Business Transformation
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Profil mis à jour le : 03/04/2019

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Note Globale    

Je suis manager de transition depuis 2009. Plus généralement, depuis 28 ans mon savoir faire et ma passion sont de développer la performance des entreprises et de contribuer à la transformation de leur business.  Je l’ai fait dans des environnements très différents et internationaux et dans des contextes de croissance, de restructuration ou de retournement.

Qui dit amélioration des performances, dit bien évidemment conduite du changement avec en corollaire de nombreux projets à mener.

J’ai pour cela un profil assez complet. Je suis à la base un financier qui a évolué vers du management commercial et opérationnel avec des équipes nombreuses et variées jusqu’à plus de 1000 personnes

Mes expériences ont un trait commun :

  • structurer et développer des Business Units en B2B et B2B2C dans des contextes importants de changement en mettant les équipes à bord,
  • pour dégager une réelle profitabilité qui s’inscrive dans le temps et qui génère du cash flow et de la satisfaction client.  
  • En fait, c’est d’intégrer dans les plans d’actions les 3 acteurs du triptyque clients /équipes / actionnaires

J’attache beaucoup d’importance à avoir les équipes à bord comme facteur de succès. Le fait de placer l’humain au cœur du changement m’a très souvent permis de dépasser les résultats attendus. Trop Souvent on aligne que les process, l’organisation et les systèmes d’infos et on oublie les équipes qui sont clés.

Mon parcours :

  • Après avoir démarré chez PWC, j’ai travaillé, à chaque fois sur des enjeux forts  d’amélioration de performances, chez DHL avec 6 postes comme financier, patron de BU et conduite du changement en central avec un fort lien avec le corporate européen, Selecta, comme patron de BU, arvato Logistic comme DG.
  • Comme manager de transition, j’ai fait Ricoh comme Directeur administratif avec la  réorganisation du back office à un moment où le business changeait, Charlestown, GeoPost devenu DPD sur 1 des 3 projets stratégiques du groupe avec le redesign de l’organisation commerciale pour les clients européens,  Vorwerk comme 1 des 3 co-dirigeants en charge  de toutes les fonctions supports avec un pallier de croissance à franchir. Infopro Digital dans les média comme Directeur Général Délégué d’une filiale spécialisée sur les collectivités territoriales. Actuellement, L’Art et le Bois sur un retournement sur une PME spécialisée sur les marchés publics.
  •  J’ai aussi une expérience entrepreneuriale dans une start up Evercontact qui m’a apporté beaucoup d’agilité.
  • J’ai fait l’ESCP, le DESCF et l’INSEAD.

Mes moteurs : très orienté résultats, résolution de problème, satisfaction client avec une forte créativité et une capacité à décider en univers incertain.  J’aime beaucoup aussi transmettre et développer les équipes, ce qui est important dans le management de transition.

Mes spécialités

  • Transformer le Business, piloter les projets liés aux changements
  • Améliorer les performances,  opérationnelles, financières ou commerciales
  • Développer le business ou le retourner

 

Eric

57 ans

Chennevières-sur-marne

Business Transformation Eric

Certification

 

1988 : ESCP Europe

1989 : DESCF

2000 : INSEAD IEP

Expériences professionnelles

 

Infopro Digital
Directeur Général Délégué de Territorial (Interim executive)

Sep 2017 - Avr 2018

440 M€ - 3200 personnes – Solutions multi media (presse, éditions, salons, formations, employabilité)

Redynamiser la filiale spécialisée sur les collectivités territoriales et insuffler un esprit d’équipe dans un contexte émotionnel tendu.

  • Réduction des silos à travers une nouvelle organisation matricielle et la gestion de projets avec un time to market rapide

  • Renforcement du core business à travers la digitalisation, l’enrichissement des contenus et une meilleure vision des coûts de marketing

  • Renforcement du CA publicitaire à travers la mise en place d’une régie publicitaire externe et des publiscopies à contenu éditorial dédié.


Vorwerk France
Controlling Directeur / COO

Oct 2015 - Sep 2016

315 M€ - 1500 personnes – 9500 VDI - Vente Directe B2C de Thermomix & Kobold

Un des 3 co-dirigeants – Membre du Comité de Gérance et du Codir

Permettre à une société en forte croissance à 2 chiffres de franchir un palier pour absorber les futurs défis (harmonisation, nouvel ERP, multicanal)

En charge des fonctions supports (Finance, DRH, DSI, Relation Clients et Operations).

  • Mise en place d’une nouvelle gouvernance pour casser les silos et libérer l’initiative pour répondre à un changement de taille et de vente

  • Consolidation de l’organisation, du management intermédiaire et amélioration des process pour supporter la croissance et renforcer le service aux clients internes que sont les 2 réseaux de ventes

  • Gestion et implémentation de nombreux projets français et internationaux en Prince2 avec recherche d’agilité


DPD Group / GeoPost
Business Consultant

Avr 2013 - Oct 2013

4 026 M€, 20 000 personnes – Transport

Redesigner la structure de vente centrale pan Européenne dans un Groupe très décentralisé afin de répondre aux besoins des grands clients européens.

  • Validation du plan d'actions et des business rules par l'ensemble des différents pays et par la Direction Générale de GeoPost

Charlestown - ISS group
DG (Interim Executive)

Sep 2012 - Nov 2012

24 M€, 900 personnes – Accueil en entreprise et Evénementiel

Retourner l'activité suite à une forte décroissance du CA en cas d'échec du projet de cession de la filiale

  • Filiale vendue au principal concurrent Phone Régie

RICOH France - Groupe RICOH
Directeur Administratif

Jan 2009 - Jan 2012

Membre du Senior Operational Management Team (Interim Executive)

700 M€, 2 300 personnes – Printing solutions

210 personnes. - 66 000 clients actifs - 360 000 machines - 1,5 millions de factures par an

Restructurer les fonctions supports financières opérationnelles pour améliorer durablement la performance et faire évoluer l'encadrement intermédiaire vers une culture managériale dans un contexte de fusion récente, de plan social et d'évolution du business model vers une vente de services & solutions.

Définir et mettre en œuvre l'organisation cible, améliorer les process et faire évoluer une culture vers une culture Cash et Satisfaction Client

  • Refonte de l’organisation. Sélection et implémentation d’un nouveau logiciel de gestion de recouvrement et de requêtes clients. Externalisation d’une partie de l’activité. Amélioration de l’efficacité opérationnelle. 20 chantiers IS et process menés à leur terme

  • Rebond de 4.6% points de la Satisfaction Clients (vs dégradation récurrente les années précédentes).

  • Résultats opérationnels : réduction de 51% de l’encours clients > 90, réduction de 65% des litiges (+144% de taux d’atteinte) avec plus de 68 M€ traités. Réduction des causes racines, et mise en place de systèmes de pilotage pour développer l’excellence opérationnelle.


Société de Conseil et de Management de Transition
Co-fondateur et COO

Sep 2008 - Juil 2009

(start-up sur le web)

Mise à jour automatique des contacts dans les carnets d'adresses et le CRM - CA : 60% USA, 20% France, 20% ROW

Retour en 2014 afin de contribuer à une nouvelle levée de fonds et redynamiser le positionnement et le développement commercial.

  • Focus commercial dans un univers de geek. - Refonte du contenu du site – Signature de grands comptes et mise en place de partenariats - CA multiplié par 3 vs 2013 – Valorisation pre-money à 7 m€ - Vente en 2016 à OMC

  • Création en 2008 et contribution en 2009 au business model et aux premiers financements, en particulier : gagnante du Concours de Création d’Oseo et du Ministère de la Recherche, Scientipôle et Seedcamp et Prix de l’Innovation de Paris

  • 2009 : financement initial à hauteur de 0.8 M€ - Sélectionnée par Google pour son application Google.app parmi 100 sociétés mondiales

  • 2012 : augmentation de capital en 2009 de 1.4 M€ avec une valorisation pre money à 3.5 M€

  • 2015 : vente à OMC One


ARVATO SERVICES France
Directeur Général de la BU Logistique

Jan 2006 - Déc 2008

Groupe BERTELSMANN - 280 M€, 6 500 personnes – Relation Client outsourcée

C.A. de 41 M€ - 320 à 450 personnes - 3 sites - Parmi les premiers au CA par m²

Retourner l’activité pour dégager une profitabilité opérationnelle positive durable et passer d’une culture de centre de coûts à une culture de société de services orientée profits pour sortir d’un marché captif en chute.

Développer une véritable performance économique alliée à une haute satisfaction clients et éviter la fermeture d’un site

Définir et mettre en œuvre la stratégie de retournement commerciale avec diversification

  • Ebit opérationnel 2007: +183% vs budget avec retour à une profitabilité positive à +1.6 M€ (vs -0.9 M€) et Résultat 2008 : + 18% vs budget (4.6 M€ vs 3.9 M€).

  • Co-construction avec chaque acteur de l’entreprise et les partenaires sociaux.

  • +15.3% de CA signé supplémentaire en année pleine. Diversification sectorielle et acquisition de business e-commerce. Renouvellement de 3 principaux clients et succès du lancement stratégique de la PS3. Gain de 7 places au sein des logisticiens français (du 25ème au 18ème rang)


SELECTA - Groupe COMPASS
Directeur de la BU Private Vending - Membre du Comex

Jan 2004 - Déc 2005

240 M€, 2 000 personnes en France – Distribution automatique alimentaire

Membre du Comex

C.A. sur clients existants de 111 M€ - 1 050 personnes - 6 000 clients - 22 500 machines

Stopper l'hémorragie des clients, dans un marché devenu mature et plus compétitif, et développer la performance pour asseoir une amélioration durable du résultat à travers 5 chantiers et le développement du middle management pour accompagner les 1050 personnes avec une culture plus orientée client.

  • Résultat opérationnel : + 4 % vs N-1 et + 3% vs budget.
  • Amélioration du taux de fidélisation clients à 96.5% (vs 92.5% en N-1)
  • Augmentation du niveau de services clients (+14% entre les 2 audits européens annuels) et du fonctionnement des machines (-30% des pannes répétitives et -27% des délais d'interventions)

Groupe DHL
Directeur de la Performance Opérationnelle

Jan 1992 - Jan 2004

(DHL International, puis DHL Express)

France 1 100 M€, 7 300 personnes – Transport express

30 personnes - Organisation / productivité, systèmes d'informations, niveau de service

En relation avec le Corporate européen, augmenter fortement la productivité des structures opérationnelles tout en préservant le niveau de service et préparer, faciliter la fusion des 3 groupes et des 3 cultures

  • Gains de productivité toutes agences Express confondues de 12 à 22 % -

  • Baisse des coûts unitaires de plus de 2 % avec une accélération (+ 5 points vs forecast)

  • Process compliance de l’express à 102% d’atteinte. Réduction de la non qualité imputable à la France de 40% sans coûts additionnels


Groupe DHL
Directeur Distribution Province

Jan 2001 - Déc 2002

(DHL International, puis DHL Express)

63 % des coûts de distribution France - Budget de fonctionnement de 47 M€ - 700 personnes sur 30 sites

Redresser la profitabilité opérationnelle face à une dérive inquiétante des coûts unitaires et une pression du marché sur les prix, et mettre en place le nouveau changement d'organisation

  • Inversion de la croissance des coûts unitaires avec -3.4 % de baisse vs -1 % pour la France sans dégradation du service

Groupe DHL
Directeur Régional Nord Ouest

Jan 2000 - Jan 2001

(DHL International, puis DHL Express)

CA de 38 M€ - Budget de fonctionnement de 9.7 M€. - 175 personnes (dont 18 ventes) - 7 sites

Professionnaliser, verticaliser les fonctions commerciales et opérationnelles dans un marché devenu mature et mettre en place la nouvelle organisation

  • Croissance de la profitabilité de la Région de + 25 % (vs + 17 % pour la France) – Création d’un nouveau profil pour mieux fidéliser


Groupe DHL
Directeur d'Agence Lille

Jan 1997 - Jan 2000

CA de 13 M€ - 73 personnes (dont 5 commerciaux) - 3 sites

Redresser commercialement et opérationnellement la quatrième agence de France en perte de vitesse

  • C.A. : + 61 % vs +53 % pour la France. Profitabilité : + 65 %.

Groupe DHL
Auditeur Interne / Responsable Comptabilité Clients

Jan 1992 - Déc 1996

5 personnes 4 sites - 360 000 factures par an – Facturation de 225 M€ - 55 000 comptes clients

Réorganiser la facturation, le contrôle facturation, la résolution des requêtes clients, le recouvrement amiable écrit, téléphonique et le contentieux

  • DSO ramené de 71 à 51 jours et forte contribution à l’amélioration du résultat France par la réduction des provisions clients et des pertes


COOPERS & LYBRAND
Chef de Mission

Jan 1989 - Jan 1992

Fusionné en PRICEWATERHOUSECOOPERS

Audit financier sur des sociétés principalement industrielles


Formation

 

1989     ESCP Europe

1990     DESCF

2001     INSEAD IEP

Langues

 

Anglais : Près de La langue maternelle